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OPEN THE WINDOW——“三线一圆”企业管理新论
王若雄著
目 录
前 言 …………………………………………………
第一章 “三线一圆”管理理论概论
一、 理论背景 ………………………………………
二、 理论概述 ………………………………………
第一节 业务线的内容和要素 …………………………………
一、 业务线的内容 ……………………………………
二、 业务线五要素 ………………………………………
发展战略 ………………………………………
产品开发 ………………………………………
资 金 ………………………………………
经营人才 ………………………………………
市场营销 ………………………………………
三、 业务线的衡量 ………………………………………
第二节 业务线的延伸和扩展
一、 业务线延伸的原则 …………………………………
二、 业务线延伸的途径 …………………………………
三、 业务线延伸的表现形式 ……………………………
纵向一体化 ………………………………………
横向一体化 ………………………………………
战略联盟 …………………………………………
综合案例 …………………………………………
第三章 企业进步的保障线——管理线解析
第一节 管理线的要素 …………………………………………
一、 管理线的含义 ………………………………………
二、要素分类： …………………………………………
宏观体系---公司治理结构 ……………………
微观体系 ………………………………………
管理流程 ………………………………………
计划 组织 协调 控制 创新
管理技术 ………………………………………
第二节 管理线的基本思想
一、 以人为本 …………………………………………
二、以质量为本 ………………………………………
三、以资本高效运营为本 ………………………………
第三节 管理线的成长 ………………………………………
案 例 ………………………………………
第四章 企业腾飞的翅膀——品牌线解析
第一节 品牌线的内容和要素 …………………………………
一、 品牌线的含义 ………………………………………
二、 关于品牌 …………………………………………
三、品牌资产――对品牌线的衡量 ……………………
第二节 品牌线的成长之道――品牌运营 ……………………
第三节 品牌线的延伸 …………………………………………
第四节 品牌线的保护 …………………………………………
案 例 …………………………………………
第一节 企业文化圆的含义 …………………………………
第二节 企业文化的发展背景 ………………………………
第三节 企业文化的特征和功能 ……………………………
第四节 文化圆的要素 ……………………………………
第五节 文化圆的形成和发展 ………………………………
第六节 文化圆在企业管理中的作用 ………………………
案 例 ………………………………………
第六章 三线一圆的相互关系（理论核心）
第二节 图解三线一圆 ………………………………
第三节 三线一圆的相互关系及意义 …………………………
附录：
前 言
小时候，家庭的熏陶和对艺术的爱好让我和音乐结下了不解之缘，那时候的梦想就是能成为一个伟大的艺术家。但时势和机遇却让我走上了兴办实业的道路，于是就有了自己的企业——天泰。而天泰的成长，又让我有了新的梦想，梦想它有朝一日成为一个伟大的企业。八年来，我们依靠自己的聪慧和勤奋，在一步步靠近这个梦想。
天泰成长所经历的风风雨雨，也经常让我思索，使我感悟，和所有的企业一样，我不把天泰的成功看作是一种偶然，也从来不认为天泰目前的成就就是永远的成功。我知道，和人的生命一样，不管曾经是多么辉煌，天泰总有一天会走向衰亡的。我所努力追求的，就是要让我们的企业能够在历史的长河中，能够有一个更持久的生命周期。经常有人问我天泰何以能够成功，其实我并不认为企业的成功一定需要哪些特殊的原因，如果一定要回答，答案就是，我经常愿意用大部分的时间从深层次去思考和探究企业成长的要素，借鉴一些别人的经验，也创造一些自己的思想，其中当然也包括管理。
在这个世界上，内涵最丰富的，变化最快的，与社会发展最密切的，也许就是“管理”这个词汇。
当社会进步使资金、科技、人力积累到一定规模的时候，对于大部分企业而言，管理就成为了一种最稀缺的资源。勿庸置疑，在21世纪的经济年代，企业胜负之争将主要取决于管理的优劣。
中国市场是庞大而充满生机的，但历史的局限和目前经济环境的不成熟，使我们的企业缺乏足够的竞争力。我们经常看到，一些稍有规模的国际企业进入中国，毫不费力地长驱而入，到处攻城掠地，沿途还要打倒一大批中国企业。在熟知市场规则的国际经济巨头面前，我们就如同一群不懂事的婴儿。虽然我们也曾有一批优秀的中国企业试图冲击国世界五百强，但由于竞争实力的差距特别是管理的缺失，这些企业中途相继倒下。“太阳神、三株、巨人、飞龙、亚细亚、爱多、秦池……”，这些曾是国人的骄傲已化为历史悲歌随风而逝。
有着五千年灿烂历史文明的中国，在近代世界经济文明史上却没有留下太多的辉煌，工业革命没有中国，诺贝尔奖没有中国，世界企业500强也没有真正有实力的中国企业，同样，有影响力的管理理论也没有中国。这不能不说是我们的悲哀。
作为一个从事企业经营的管理者，我感受最深的，是中国企业管理水平的差距。国企改革持续多年的重重困难，让我们不得不在解决机制之后再度面对管理水平低下的难题，而管理的迷失又让许多被视作中国未来希望的企业新星们刚刚升起突然陨落。
针对中国一些失败企业普遍存在管理问题，我初步总结了其管理者存在的五大缺陷：
一、 缺乏科学观。许多的企业家并没有将管理作为一门科学进行严肃认真的对待，不去学习和研究，不善于借鉴成熟的经验，只是凭借一种激情和灵感在市场打拼。他们经常无视普遍的管理规律，不考虑科学的战略和规划，不进行合理的资源配置，不讲团队，轻视集体的智慧。
二、 缺乏全局观。首先表现为全面管理技能的不平衡。这些企业家中，往往不乏长于企业兼并、重组、扩张的资本运营专家，也有善于企业制度体系建设的管理专家，有精于品牌塑造和运营的策划专家，有深谙文化管理的人本专家。但却很少有人能综合运用各种管理要素。其次是缺乏宏观管理的知识和经验，由于没有管理高度，他们经常会陷入企业管理日常琐事的泥沼，事无巨细，样样亲为，不能站到宏观的高度经常性对企业管理的要素和方向进行自检和修正，以至于迷失方向而不能自拔。
三、 缺乏生态观。企业是一个微生态系统，其资源是有限的，资源在循环流动中增值，企业的业务、管理、品牌、文化各要素之间是关联互动、协调平衡的。这些管理者经常无视管理的生态法则，不讲求管理要素之间的平衡，不讲求企业发展的健康和可持续性，片面强调管理的单一因素，无法均衡配置企业资源，使企业的资源利用率很低，最后导致企业生态系统的紊乱。
四、 缺乏艺术观。管理是一门科学，更是一门艺术。企业就像一首交响乐，同样的乐手，不同的指挥家会有非常不同的效果。一个好的乐队无法造就好的指挥家，而一个好的指挥家却可以将一个糟糕的乐队改造得优秀。用纯科学的方法管理企业必然难以奏效。而艺术是需要激情和创意的，这种东西难以获得，需要天生赐予，也需要企业家进行管理以外的长期修炼。
五、 缺乏道德观。道德的沦丧是中国许多企业经营者的悲哀。藐视法律，偷税漏税，造假卖劣，不讲信用，欠债不还钱，诋毁竞争对手……，利润的诱惑使他们变得唯利是图。经营者道德的丧失必然会导致企业员工失去安全感，企业失去凝聚力，企业文化走向堕落，企业发展偏离方向，从而最终使企业会失去健康可持续发展的基础。
一句话概括，就是我们的管理者普遍缺乏一种企业成长最需要的企业家哲学和企业家精神。
在现代经济社会，企业竞争是场永不停歇的战争，优秀的管理就是最强大的武器，谁能掌握，谁就能赢得胜利。
经济全球化的浪潮正席卷而来，WTO的来临已脱去中国企业最后的保护盔甲。在这种挑战与机遇交织的历史时刻，我也在时刻思索，中国企业的落后，管理者的素质普遍不高固然是重要原因，企业环境不良也是一大因素。其中很重要就是理论环境差，适合中国国情的管理基础研究不够，也缺乏成熟的理论成果来指导中国企业的成长。虽然中国有为数不少管理有素的企业，如海尔、华为、联想等，从自己的实践中总结出了一些管理经验，但这些经验还难以上升形成具有普遍指导意义的理论。当然，近年从国外介绍进来的企业管理理论也有不少，但能够针对中国企业现状有现实指导意义的理论还很比较缺乏。
因此，我一直试图在这方面作一些探索。有幸这几年来，自己所创办的企业一直保持较良性的发展，也一定程度上获得了社会的认可。通过几年实践和理论研究，本人总结出了一套尚显粗浅的“三线一圆”的管理心得，试图用一种更简洁的思维去重新构筑一幅企业管理蓝图，也权作一门“理论”吧。作为一种探索，“三线一圆”通过总结和归纳出经营管理的四大要素，构建了一个更加宏观和明晰的企业管理平台。通过这个平台，我们可以从战略上把握企业发展的进程，检视和调整管理四要素之间的平衡，将企业始终保持在一个协调稳定的发展状态。
管理无止境，任何一门管理理论都只是一个历史的片段，都只能在一定条件和范围内发挥作用，“三线一圆”也不例外。但我仍衷心希望这本小书能给那些一直在为中国经济未来而战的企业家们一点点启示和帮助。
王若雄
第一章 三线一圆理论概述
业务线、管理线、品牌线、文化圆是企业发展的重要因素。业务线是生命线，是企业生存与发展的基础。管理线就是企业生存与发展的保障。品牌线是企业保持持久市场竞争力的源泉。文化圆是企业主流价值观及伴随的行为模式，它是企业发展的边界，是三线的保障。他们之间的关系是：三条线密切相关、相互制约、平衡发展，但自始至终，都在企业文化圆的包络中。只有四元素相互平衡和协调，企业才能健康、可持续发展。
一、 理论背景
因为工作的需要，研究了一些管理学方面的资料文献，尤其是当代国外先进的企业管理案例。感觉所说的企业管理要么是一些高深莫测的理论、数据，要么就是一些专题理论研讨，如某种特别管理方法，或是品牌营造、企业文化建设、业务拓展的一些思路等等，虽然很有启发性 ，但我常常不得要领，实践过程中也有颇多困惑。
什么是企业？它到底包含哪些要素？虽然几个世纪前亚当斯密就给予了我们明确定义，但这些问题仍然值得我们深入思考。还有，企业的成功要素有哪些，如何扩大企业的业务，如何建立有效的激励和约束机制，如何塑造品牌，如何建立充满生机与活力的企业文化和企业愿景，这些可能是每一个企业所热切关心的，也同样是我所关注和思考的。
在现实的经营实践中，不少速成速败的企业引起了我巨大的兴趣，我注意到一个比较普遍的问题，这些失败企业中某个因素在一定时间内非常强大、非常有效，但因为其它某个因素或某些因素出了问题，最终使企业走入了困境，当然也谈不上能够健康可持续发展。同时，我也结合多年来企业管理的实践，对国内外成功的一些百年企业进行综合对比研究，试图找到一种更加有效的企业管理要素组合，和一种新的更加明晰的企业管理规律。通过总结，我将企业管理的元素进行了重新提炼，划分和定义，这便是“三线一圆”四要素。而且在我的头脑中，这些因素逐渐从孤立的状态形成一个有机的整体。它们不再是各自割裂的，而是相互联系，相互制约，骨肉相联，有机互动。这就引发了我从理论角度去思考这四个因素之间的关系，从而逐渐形成这样一个“三线一圆”企业管理理论。
二、“三线一圆”管理理论概述
（一）元素阐述
1、业务线：
业务线是指企业为市场提供产品和服务以至于再生产的价值创造的全过程，其中包括企业的经营业绩、赢利能力、发展潜力等，具体可以用企业年营业额、年获利能力等指标来衡量。
业务线包含五大要素：经营战略、产品开发、资金、经营人才、市场营销。
2、管理线：
管理线是制度建设及各类企业标准实施流程的简称，它是企业生存与发展的保障。作为三线一圆中最复杂的要素，它涵盖的内容很广泛，其制度体系宏观上反映了企业的治理结构，微观上建立了对人（人力资源、组织结构）、对物（资产、技术等）、对事（行政、生产、营销等）、对过程（物流、信息流、资金流等）的一系列的管理标准、规章制度。而对各个管理单位实施的计划、组织、决策、协调、控制等管理行为就构成了管理的实施流程。管理技术的出现和发展为常规管理提供了更专业化的工具。管理线的优劣可以通过企业的管理效率和管理成本来衡量。
3、 品牌线：
品牌线，是指企业在一定时点上无形资产的价值总量。品牌线包含了企业品牌和产品品牌两方面内容。品牌有五大要素：市场的认同程度（知名度、美誉度、忠诚度）、品牌内涵、核心价值、品牌层次、品牌联想，而企业家的人格魅力也是众多优秀品牌不可或缺的因素。因为品牌含有太多的无形因素，准确量化比较困难，我们有时候就简单地选取企业无形资产或与之相关的各种广告投入作为衡量指标。
4、 文化圆：
企业文化圆，是指企业形成的共同价值观和共同愿景，是企业主流价值观及伴随的行为模式，它是企业发展的边界。企业文化是企业员工所共同持有的理念与期盼，这些理念与期盼能够有效地塑造企业内个人及团体的行为举止。企业文化是企业长年累月形成的一种企业个性，是企业的灵魂，是企业发展的内在精神动力，同时也是企业应对各种危机最有效的武器。任何企业都有自己的企业文化，无论其管理者是否主导和推动，企业文化的产生和发展都客观存在，只不过，优秀的企业文化和不良的企业文化对于企业发展的影响是不相同的。企业文化包含显性文化和隐性文化。企业文化的衡量比较困难，需要与企业相关的内外人员进行评估，主要是测评企业文化对业务、管理和品牌的影响促进程度。
（二）“三线”之间的均衡关系
业务线、管理线、品牌线、文化圆是企业发展的重要因素。业务线是生命线，是企业生存与发展的基础。管理线是企业生存与发展的保障。品牌线是企业保持持久市场竞争力的源泉。文化圆是企业主流价值观及伴随的行为模式，它是企业发展的边界，是三线的保障。他们之间的关系是：三条线密切相关，相互制约，平衡发展，但自始至终，都在企业文化圆的包络中。如果这些因素不能保持平衡和协调，企业就难以健康、可持续发展。
可以用一个形象的比喻来解释四要素之间的关系，就如同人的身体，业务线是血肉，管理线是骨骼，品牌线是皮肤，文化圆是大脑（精神和思想）。四要素相互依存，相互影响，构成了一个完整的企业管理结构。
（三）“三线”在企业发展不同阶段的变化
根据三线一圆的要素分类，企业的发展可以简单地归纳为几个阶段，在不同的阶段，“三线”的主导因素是不一样的。
1、企业发展初期；
在企业发展初期，一切都是百业待举，百废待兴，需要形成自己的业务，业务是企业生存的根本。这段时间可能二三年，也可能十年八年，这阶段中，业务线是主动力线。本阶段是企业生存和发展的第一道坎。
2、 企业发展中期：
管理线上升为主动力线，其他线相对次要一些。随着企业业务线迅速发展，企业面临的最大问题，是需要将庞杂的业务、大量的人员、复杂的资金流动纳入到一个有序有效的管理中。管理线能否建立健全并迅速适应和保障业务线发展是企业成长的第二道坎。
3、 企业成熟期：
品牌线上升为主动力线，这个阶段对企业来讲是企业发展的一个临界点，业务线和管理线发展到这个阶段，会达到相对稳定，而且会有一定的惯性，可以在一个轨道上自行运行。此时企业的重点是建立产品或服务在社会上的知名度、美誉度，而且企业的业务增长将主要依靠品牌线的延伸。成熟期内企业保持相对稳定的发展态势。
（四）企业文化圆是企业的灵魂
企业成功的关键是有一个有效的健康积极的企业文化，健康、可持续发展是每一个企业梦寐以求的目标。
实际上，文化圆贯穿在企业发展的各个阶段，它的诞生与发展伴随着企业产生和发展的始终。一旦企业形成了积极健康的文化圆，对三线的成长就会产生巨大的支持和促进作用。同时，我们还应该意识到这样一个问题，企业文化一经形成，虽然有其长期性、稳定性，但决非一成不变，它也是与时俱进，不断发展和完善的。
三线一圆理论的另一个核心是：有意识的用企业文化这样的圆来约束三线的成长。
（五）意义和价值
在某种程度上，“三线一圆”是一种宏观意义上的企业管理理论，它重点研究和解决的是宏观企业管理问题。它能够使企业管理者从宏观上认识和把握企业管理的四个基本要素，提醒和告知管理者将他们已掌握的管理理论或方法进行系统思考，了解它们之间的相互关系，不断审视、了解自己的企业，并及时调整企业各发展要素之间的关系，从而保证企业健康、可持续发展。
第二章 企业的生命线——业务线
不同的企业处于不同的产业领域和竞争环境，有着不同的核心能力，其业务线的延伸策略也不尽相同。先做好，再做强，后做大，稳步推进，是大部分企业应遵循的发展规律，而一些能够获得更大市场机会的企业也可以超常规的扩张速度实现跳越式发展，但这应取决于它的管理线、品牌线、企业文化的协同作用强度。
资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。 —弗雷德雷克·温斯洛·泰罗
弗雷德雷克·温斯洛·泰罗（Frederck Winslow Taylo 1856-1915），世界上最伟大的管理学家之一，现代系统管理科学的创始人，西方管理学界公认的“科学管理之父”。
泰罗出生于美国费城一个富裕的律师家庭，18岁时考入哈佛大学，本想攻读律师学以继承父业，后因眼疾不得不辍学，当了一名机械工。由于聪明和勤奋，在不到十年的时间里，便由一名普通工人升任工长、总技师和钢铁公司的总工程师，并经过自学取得了大学工程学位。泰罗从青年时代便热心于企业管理的研究，并在自己的管理实践中进行了一系列的实验，晚年则以其大部分的精力从事写作和演讲，宣传他的管理理论。1895年他在全美机械工程师协会上发表了自己的第一篇论文《计件工资制》，此后，于1903年出版了《工厂管理》，1911年出版了著名的《管理科学原理》。
在《管理科学原理》一书中，泰罗总结了四条基本原理：科学的动作研究；科学挑选和培训工人；与工人亲密协作；资方与工人工作和职责均分。泰罗还首次提出了计件工资、工作定额、标准化、直线职能制、管理的控制原理等概念。
业务线，是指企业为市场提供产品和服务以至于再生产的价值创造的全过程，其中包括企业的经营业绩、赢利能力、发展潜力等，具体可以用企业年营业额、年获利能力等指标来衡量。
第一节 业务线的内容和要素
企业是经济运动的主体，而经济运动的结果则是市场不断地产生需求和从企业获得满足需求的产品。产品是企业与消费者建立联系的纽带，企业提供产品是通过发展业务得以实现的，因此，发展业务线是市场对企业的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业在市场中运动和变化的直接表现。就如同人体的血肉，业务线是企业的生命线，
业务线包含了三层属性：一是它的市场属性，业务线的直接结果是提供适应市场需求的产品和服务，这是业务线最基本的功能；二是它的成长属性，业务线是一个连续的循环系统，资金…产品…消费者…资金，它通过不断谋求更大规模的再生产，来获得自身的延长；三是它的价值链属性，从企业价值的角度看，业务线是企业价值系统的主要组成部分，其本质是价值创造和增值的过程，它的每一个环节都在消耗一定的资源，但能创造更多的价值，所有环节的价值创造和增值就形成了业务价值链。
可以这样系统地阐述业务线：它按照企业的经营战略，以经营人才（或称之为企业家）为主体，以技术为推动力，以一定的资金为基础，组合各种能够利用的生产要素和生产条件，生产出符合市场需求的产品，并通过合适的市场营销手段，将产品送达消费者手中，从而获得更多的资金，并由此产生更大规模的再生产和业务循环。可以看出，业务线是以产品为中心，技术为动因，资金为介质，营销活动为渠道，企业实现资产或价值增殖的过程。经营人才是业务资源的组织和控制者，业务线的核心因素是技术或服务，业务线的动力是资金流，业务线的成果表现为“营销能力”，而指导和规划业务线发展的则是经营战略。业务线的成果一般可以表现经营业绩：产品和产品线（种类、属性、跨度）、总资产变化（增殖或削减）、产值、利润，市场成果：市场领域、占有率等。
从业务线的定义可以得知，业务线包含五大要素：经营战略、产品和技术、资金、经营人才、市场营销。
一、经营战略
随着世界经济一体化进程的加快，全球市场已经形成，巨大的市场规模给企业提供了无限空间和舞台的同时，也给企业带来了全球化的激烈竞争。孔子曰：“预则立，谋则胜”，诸葛孔明先生也曾云：“先计而后动，知胜而始战”，在市场经济的海洋上，缺乏一贯的稳定性和适应性的企业战略，无异于一艘没有方向的航船，迟早要为风浪所吞没。
在哈佛商学院的MBA教程中，“经营战略与方针”被列入其教学内容之首，可见，战略在企业管理中的重要性。
企业战略是着眼长远、适应企业内外形势而作的纲领性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方向。我们这里沿袭哈佛对战略的定义：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学决策，同时又是制定计划的基础。更具体的说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的资源，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。
1、 企业对未来的设想是什么？
2、 企业能提供或不能提供怎样的产品／服务？
4、 哪些地区属于或不属于企业的服务区域？
5、 什么样的产品和市场代表企业最大的潜在客户和最重要的投资？
6、 怎样的竞争优势能帮助企业成功？
7、 企业需要什么样的能力来支持我们的竞争优势？
8、 企业能获得怎样的经营成果？
这几个问题集中于“什么”和“为什么”，从而使一个组织能够更长久的获益于战略。
（一）战略特点：
很显然，企业战略有其明显特点的：
1、 全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定。它规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。
2、 长远性。企业的经营战略，既是企业谋求长远发展要求的反应，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的统筹规划。对于大部分的行业和企业，如石油化工、钢铁、汽车、制药、电力等，一个战略至少经5到10年才可见分晓，农业则更长。
3、 竞争性。企业战略最主要的内容是企业的竞争战略，针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难采取相应的行动方案。激烈的竞争是现代市场的主要特征，经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争，制定企业战略就是为了取得优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
4、 纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的发展目标、发展方向和重点、前进的道路，以及采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程，才能成为具体的行动计划。
5、 稳定性。企业战略的产生是科学而复杂的过程，一旦确定，必须保证其相对的稳定性，虽然现代市场瞬息万变，但在一段历史时期内，大部分行业的运行方向、特点和规律是能保持相对稳定的，这是企业战略稳定性的基础。企业不能在战略产生后跟着热点走，如，房地产热了就转向地产，保健品市场机会大就去搞保健品，网络发展很快又转向网络，这种没有建立在科学的分析基础上的随意性战略调整是很危险的。
6、 风险性。没有战略的企业必然没有机会，但有战略同样面临着风险，如果一个企业的战略制定出现偏向，其结果往往是致命的。全球最大的通讯设备供应商AT&T，其通讯技术、销售网络以及服务在业界堪称无可匹敌，但由于在战略上出现失误，没有充分重视互联网业务的发展，以思科等为首的竞争对手趁虚而入，占领了其相关业务的大部分市场，AT&T出现严重的战略危机，面临被购并的危险。
（二）建立战略的依据
企业战略的建立主要来源三方面的信息。
1、企业的外部环境分析：外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素于力量的总和。它包括宏观和微观两个方面。宏观环境主要指政治法律环境、经济环境、和社会文化环境。（如下PEST图）
政治环境：
政府政策、政府管制、立法、国家政局……
经济环境：
经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀……
社会文化因素：
企业
技术环境：
技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度……
PEST分析图
微观环境包括直接影响企业生产经营的可观因素，如行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团。
（1） 行业性质。一个企业是否有长期发展的前景，与它所处的行业密切相关，身处高速发展的行业，对任何企业来说都是一笔宝贵的财富。
（2） 竞争者状况。竞争来自三个方面，首先是来自于行业的潜在进入者，其次是同行，第三来自替代产品的威胁，当知道了哪些方面构成了对企业的竞争后，要进一步从对手的规模、增长能力、赢利能力、经营目标及其对环境的看法、过去和现在的战略、组织结构和文化、制造和营销成本等方面判断其对企业的威胁程度，从而认识和评价竞争者的优势和劣势。
（3） 顾客。企业是为满足顾客需要而从事生产的，企业依赖于顾客的需求而存在，因此，顾客对产品和企业的选择，让企业面临最大的压力。
（4） 供应商。供应商的供货能力和条件，直接决定着企业的采购成本和质量，所以企业既要设法与一些主要供应商努力建立长期合作关系，以获取稳定的供应渠道和某些优惠条件，同时要避免对某个供应商的过分依赖。许多跨国性的企业，一般能与供应商保持一种密切的合作关系，因此，他们能优先获得具有质量和价格优势的采购供应，这是许多中小企业难以具备的竞争力来源，如世界第二大零售商家乐福在中国组织采购时，明确规定，所有的供货商的价格必须在原有最低价格上再降低10%。
（5） 中间商。中间商是协助企业推广、分配和销售产品给最终消费者的组织机构或个人，企业为了使自己的产品能更接近消费者，往往希望对中间商拥有较强的影响力乃至控制力。对于某些行业，如日用消费品，实际上，零售商作为大部生产厂家的中间商，已经具备了对市场全面的控制力，在许多国家，世界前几大零售企业实际占据了该地区大部分的销售份额，在这种情况下，生产商的竞争力将更依赖于中间商的合作。
（6） 利益集团。利益集团是指与企业发生相互作用和影响、其成员面临共同问题、有共同利益和要求的社会组织。竞争者、供应商、中间商都属于利益集团的范围，利益集团对企业实现其目标的能力与过程有着实际或潜在的作用，而且对企业的命运产生巨大影响。
2、企业内部条件的分析：通过对企业内部条件的分析，确定和评价企业内部战略要素，从而发现企业的能力和不足，进而确定企业的战略地位。
（7） 对企业经营的各种资源进行深入分析，分析资源的现存状况、利用情况、应变力、平衡力、适应力等，从而找出能影响企业经营活动的资源作为制定内部战略要素；
（8） 通过有关分析方法，明确每一内部战略要素的作用，即这些要素到底是形成企业经营优势，还是形成企业劣势，同时据此确定关键战略要素；
（9） 根据上述分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，从而整理出制定企业战略的依据。
3、目标整合和战略制定方法：企业战略内容中，最重要的是战略目标，战略目标是在企业宗旨和战略分析结果的基础上形成的，包括长期目标和短期目标。
长期目标是指企业在追求其宗旨的过程中希望达到的结果。一般包括：赢利能力、市场占有、生产能力、产品、资本资源、研究与创新、企业结构、人力资源、顾客服务、社会责任等。短期目标是管理者用来达到长期目标而确定的绩效目标。
4、战略形成的方法基本上有四种形式：
（10） 自上而下的由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由各下属部门根据自身情况将总体战略具体化，形成系统的战略方案。大部分的中小企业和出于成长期的企业采用此方法。
（11） 自下而上则正好相反，它是先民主后集中的方法，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而要求个部门积极提交战略方案，企业最高层在这些方案基础上，进行综合和平衡后形成正式的战略方案。
（12） 上下结合的方法。
建立专门的战略小组进行战略研究和制定。
（三）企业战略的基础——企业核心能力
现代企业的竞争，早已不再停留在于价格、质量、广告等容易学习和模仿的因素上，而是向更深层次发展。经济学家的分析表明，产业中长期利润率的分散程度比产业间利润的分散程度要大3-5倍。因此，在大部分有市场需求能力的行业中，经营中超额利润的源泉不是所谓的产业差别，而在于企业所具有的特殊性。通过对造成企业绩效差异的原因进行深入研究，企业竞争优势的来源日渐清晰，这就是企业的核心能力。正是由于企业核心能力的不同，造成了企业创造利润水平的差异。天泰在制定企业战略时，就明确提出了“培育核心能力，实现快速发展，追求不断创新”的思想。
90年代初，普拉哈拉德和哈默提出了著名的企业能力理论，它成为现代企业制定战略的基本依据。该理论认为核心能力是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学说。”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一项单个的技术或能力。核心能力是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。企业核心能力，有三个基本特征：
1、 核心能力提供了进入多样化市场的潜能；
2、 核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；
3、 核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
核心能力不是一种最终产品，它能使企业持续获得有竞争力的产品。它也不为企业内部某一个成员或特定部门，它属于企业的一种综合能力，它不会因为某一成员的离去或某一部门的解体而失去。它是企业技术和技能的综合体现，是企业的整体能力，体现了企业整体的竞争力，是渗透在组织间的能力，其他企业难以模仿和复制。从这个意义上来讲，核心能力具有类似于企业文化的属性，难以模仿和复制，这也是为什么许多企业学习优秀企业难以成功的原因。
核心能力客观存在，但并非自发形成，它需要企业根据自身的资源条件和环境状况，逐步确立并有意识大力培养才能获得。中国不乏许多大型国有企业，但很少有明确核心能力的，当然，这除了企业缺乏意识外，主要是缺乏核心能力形成的机制。很难想象，一个连现代企业制度都难以真正建立的企业会认真考虑自己的核心能力。而且，核心能力的成长是一个长期性的过程，一种产品和一项技术都不能成为核心能力，只有无数次的成功累积才能产生核心能力。
核心能力是不断发展的能力。企业的核心能力不是一成不变的，根据产品的特性或市场环境的变化，尤其是随着现代科技的发展，核心能力也应该不断得到充实和发展，同时，企业在发展过程中，要果断的放弃不能成为核心能力的东西。例如，在微软的视窗面世前，苹果公司一直以其独有的图形界面操作系统深受消费者喜爱，很多软件商也开发了许多应用软件来支持它，所以，当时的苹果电脑占据了微型机特别是图形设计的主要市场，后来微软的视窗上市，给软件业带来革命性的变化，大部分软件商转向视窗系统开发相应的应用软件，而苹果的核心能力并没有得到发展，它固执地坚持自己的开发途径，在软件系统上，无法与基于视窗的应用软件兼容，使苹果机没有更多的应用软件支持，结果丧失了大量的用户，苹果电脑一度陷入破产的边缘。还有，摩托罗拉公司在90年代中期以前在模拟通讯和蜂窝电话技术方面有绝对优势，占据了全球大部分的模拟通讯市场，但随着数字通讯技术的发展，摩托罗拉公司依然固守自己的模拟技术的核心能力，没有在数字通讯上投入更多的精力，反而让后起之秀NOKIA和ERSSON占据上风，拱手让出了大部分的移动通讯市场。
维持核心能力的源泉在哪里呢？企业的学习能力和创新能力！形成有竞争优势的企业核心能力需要综合企业各方面的资源，但很重要的一条，建立有效的学习型组织才是企业核心能力保持长期活力的源头。20世纪80年代后，经济发展的知识化、信息化和全球化，竞争环境几乎将所有的企业都纳入了生机勃勃的变化中，这种环境下，需要企业比任何时候都要更重视持续地、更快地获取信息和知识。为此，就需要把企业建设成为学习型组织。在这种学习型组织中，学习不仅是个人的学习，更重视组织团队的学习。在组织学习的过程中，努力实现组织内部会场组织之间的只是共享，以此提高企业的应变能力，使企业实现持续性的发展，建立竞争优势。
彼得•圣吉的《第五项修炼》，具体的总结了学习型组织的理论和实践。圣吉提出，要在企业组织中实现共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“学习型组织”，使组织形成“学习——持续改进——建立持续优势”的良性循环。五项修炼是建立学习组织不可获缺的技巧和艺术。“共同愿景”能够为组织成员提供学习目标和动力，并使企业的学习由被动的适应型转向主动的创造型。只有实现了“自我超越”的人，才会投身到这种学习中，并全身心的投入到自己从事的事业。为实现企业的共同愿景，需要发挥“团队学习”的效应，团队学习能够创造一个相互沟通、相互信任的环境，在团队学习这个环境中，组织成员彼此交流，他们的思想、创意在此得到碰撞和启发，有利于组织成员把隐性知识转化为显性能力，在团队中实现知识共享，在此基础上实现新的组合和创造。核心能力是无数的技术和技能的集成，这种集成只有在集体的努力下才能实现，而团队学习为建立组织的核心能力提供了基本条件。为形成一个相互信任的环境，就需要改善组织成员、尤其是管理者的“心智模式”，即改变传统的管理方式中存在的条块分割的局面，改善管理者决策时固有的思维模式。“系统思考”要求管理者或组织成员以系统的、整体的、动态的思维方式，在复杂的表象中掌握事情的本质，推动事物发展的协调和平衡。
海尔的学习能力在中国企业中堪称典范。海尔从系统学习引进国外先进的家电制造技术到建立自己的技术体系，从学习企业管理技术到建立并不断更新自己的管理模式，可以说，学习贯穿了海尔发展的全部历史，也创造了著名的“海尔模式”。在海尔，员工系统化的学习和培训是人力资源管理最主要的工作。
天泰也正在成为一个富有生命力的学习型组织。天泰文化中有明确的学习理念——“学习是天泰的生命”。为此，公司建立了一套完整的学习和培训机制，每年公司至少要拿出50—100万元作为学习投入，而且强制规定必须有实效地花掉，公司有专门的培训官，制定有详细学习方向和计划，学习的方式多样，聘请外部培训公司进行培训必不可少，每周一次的集中式进行内部学习也非常重要，作为补充的是，员工也可根据自己的需要参加各种社会开发的学习和培训组织，公司补贴费用。培训内容是经过精心组织的，有综合性的心理和素质培训，也有各种职业化专业性的技能学习。不仅如此，公司还对学习规定了考核办法，达不到规定的学分，员工的年终考核会受影响。去年天泰还与青岛海洋大学合作搞了一个“总经理培训班”，我自任《总经理学》主讲教授。这种既集中又分散、既强制又自愿，有计划有考核、有激励有约束的独特学习机制对快速提高天泰员工的素质、技能发挥了巨大作用，对保持和发展天泰的核心能力也是重要保障。
（四）战略选择：
处在不同社会和经济环境，处于不同行业，处在不同发展时期的企业，面临的战略选择是很不相同的。对于大部分企业，可供选择的战略方案一般有以下六种：
1、 增长战略
（13） 稳定增长。稳定增长战略具有如下特征：当企业满意它过去的业绩并决定继续追求同样的或相似的企业目标；每年预期的绩效水平以大约相同的百分比增长；企业继续以基本是同样的产品或服务为其客户服务。稳定增长战略是一种风险相对较低的战略，对于一些处于一种稳定上升的行业和一个变化不大的环境活动的企业比较有效，如，洗化行业和食品饮料、快餐等行业的部分企业，可口可乐、麦当劳等公司就常采用这种战略。GE的韦尔奇也经常采用这种战略，对于那些利润增长不稳定的公司，即使有发展前景，他也会将其卖掉，如安大略的蒸汽熨斗厂、空调业务、犹他国际矿业公司等。
（14） 集中于单一产品或服务的增长。这种增长战略是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额和市场份额，它可通过多种途经实现：增加目前的产品线系列；在产品系列中增加新开发的品种；向新的地域扩展；通过广告、促销等手段提高原有市场区域的市场占有率。
（15） 中心多样化经营。即集中在一个行业或与之相关的行业中，立足于企业固有的技术、管理、服务等核心能力，围绕优势主业进行相关的产业拓展。我国的许多家电产业就经常采用这种战略模式，如海尔、TCL、长虹等，目前“天泰以房地产开发为主业的产业链条拓展战略”就是采用了这种战略。
（16） 纵向一体化。就是企业向上下游两个方向进行业务拓展，上游是向消费它的产品的行业延伸，下游是向为企业提供原料的供应行业扩展。如汽车、飞机等制造业常采用此方式。
（17） 横向一体化，即现在常说的多元化经营，是指企业面对有价值的市场机会，根据自己不断增长的核心能力向不同于现在行业的其他行业进行渗透。当公司积累达到一定程度，管理水平或品牌影响具有足够影响力，很多公司便乐于采用这一种战略。如三菱、长江实业、PHILPS等。
2、 企业购并。就是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产和产权，从而控制和影响被购并企业，迅速扩大企业的规模或增强企业的竞争力。对于许多跨国公司来说，其高速发展的历史中，许多内容就是用“购并”这个词来书写的。购并是许多大型企业实现快速扩张最有效和常见的战略方案。从下面的2000年度世界十大购并案略表中，我们或许能理解到购并对全球经济的巨大影响力。
2000年度世界十大购并案
序号 时间 购并案例 购并金额
1 1月10日 全球最大的互联网服务商美国在线收购远娱乐或传媒巨人时代华纳 1840亿美元
2 1月 英国制药集团葛兰素威康和史克合并成为全球最大的制药企业 新公司市值1150亿镑
3 2月4日 全球最大移动通讯商沃达丰收购德国电信和工业集团曼内斯曼 1320亿美元
4 2月 辉瑞制药兼并沃纳.兰伯特成为美国最大的制药企业 涉及金额840亿美元
5 9月13日 美国大通曼哈顿银行收购J.P摩根公司，新公司资产总值为6600亿美元 交易金额为360亿美元
6 9月16日 美国第二大石油公司谢夫隆收购第三大石油公司德士古 350亿美元
7 9月29日 日本兴业、第一劝业和富士银行联合组建成瑞穗控股公司，成为全球最大金融集团 新公司资产规模达130万亿日元，
8 10月2日 联合利华收购贝斯特食品公司 213亿美元
9 10月21日 通用电气收购霍尼威尔 450亿美元
10 12月3日 百事可乐收购魁克公司，使其非碳酸饮料市场份额达25%，超过可口可乐 134亿美元
3、 合资经营。合资是实现多样化战略的重要途经，合资的基本动机是要通过投资各方资源（资本、实物、技术、管理）的共同使用，增强进入新市场的能力，实现优势互补，并能分散企业的风险。
4、 收割战略。是指为了削减成本和提高现金流量而减少在企业的某一个特定部门或业务。这种战略一般在企业面临行业性衰退或企业某一业务遭遇挫折预期有亏损或企业为了转向更有效率的其他业务时采用。
5、 紧缩战略。企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，并且偏离起点较大的一种经营战略。同样为脱身战略，它的强度要明显大于收割战略。采取紧缩战略可能出于不同的动机：
（18） 适应型紧缩。企业为了适应经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品的需求减少等外部环境的变化而采取的一种战略。
（19） 失败型紧缩。是指由于企业经营失误造成企业竞争力急剧下降、经营情况恶化、投资已明显无法收回，只有采用紧缩战略才能最大限度减少损失，保存企业实力。
（20） 调整型紧缩。是指企业面临更大的市场机会，为了谋求更好的发展，将有限的资源使用到更有效的其他业务，因而，调整型紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。
以上的几种战略可以单独使用，但更多的时候它们会组合出现。
影响企业战略选择的因素有：企业过去的战略、管理层对风险的态度、企业对外部依赖性的程度、企业文化和权力的关系、竞争行为和反应、低层管理者和职能部门人员的影响。
我们可以沿用波士顿（BCG）咨询公司提出的业务包理论进行战略方案分析，如下图：
迅速的市场增长
第Ⅱ象限
1集中发展目前的产品或服务
2水平一体化或购并
3与夺
4撤消
第Ⅰ象限
1集中发展目前的产品或服务
2垂直一体化
3集中多样化
弱竞争地位
强竞争地位
第Ⅳ象限
1收割
2集中多样化
3联合多样化
4合资经营
第Ⅲ象限
1收缩
2多样化经营
3与夺
4撤消
缓慢的市场增长
很明显，在上图中，第一象限中企业处于一种很优越的位置。因此，最合适集中发展它当前的业务。第二象限中企业处于一种有利的市场中，但其竞争地位较弱。建议采取的战略仍然是集中发展它目前的产品或服务。第三象限中的企业境况最糟，处于这一地位的公司应当实行紧缩战略，集中或联合的多样化战略、脱身战略或清算战略。第四象限的企业处于一种增长缓慢的市场中，但却具有相对有利的竞争地位，这些条件为实施收割战略提供了难得的机会，企业可以使用收割战略创造的资源来实施集中或联合的多样化经营。
（五）战略实施
资源配置是战略实施的首要任务。企业的战略资源包括：采购与供应能力，生产能力与产品能力，市场与促销能力，财务能力，人力资源能力，技术开发能力，经营管理能力，时间、信息等无形资源的把握能力。企业战略资源的分配是按照战略需要原则进行具体分配的，企业推进战略过程往往就是通过资源分配的变化来实现的。
要对战略实施过程进行良好的控制和调整。并非所有的战略实施过程都能按部就班的按计划进展，大部分情况下，企业要应对社会政经环境、产业政策及竞争对手带来的变化，要根据这些变化实时地调整战略中的不利因素。而且，部分战略在实施过程中，会发现其中的内容跟实际差距很大，这些战略也要进行彻底转换。对于任何一个战略，最终衡量其实施价值的唯一标准就是它能带来的利润。
今年初，全球许多大型电子厂商实施所谓的“恢复利润计划”，如，爱立信停掉中国区以外的手机生产、摩托罗拉关掉欧美部分生产厂、高通出售手机制造公司、IBM向DELL转移微机的生产和销售、惠普大幅度调整经营策略向管理咨询业渗透等，实际就是一种对无法完成目标的战略行为的一种及时调整。当企业利润计划没有完成或预期无法完成，当期经营质量或效益不好，偏离的经营的目标和方向，就要对这些战略进行调整，如果不是全局性的偏差，可进行微调，对于方向性的失误，则需彻底调整．
(事实上，企业战略不仅仅包含了业务线的内容，作为整个企业经营管理的长期发展纲领和规划，它对管理线、品牌线乃至企业文化都有所涉及，不过其中最重要的内容仍然是企业业务的战略规划，而管理、品牌、企业文化的战略由之产生，也为之服务，所以，我们认为把企业战略安排到业务线要素中有一定实际意义。)
二、产品开发
业务线的最终成果是向市场提供产品，企业的各种目标如市场占有率、利润等都依附于产品之上，因此，围绕产品的生产和研发展开的一系列工作都是业务线的中心任务，也是业务线重点研究的范畴。
（一）产品开发的动力机制
产品开发来自三个方面力量的作用：市场、技术和创新。
1、产品开发的技术推动
科学技术在人类活动中一直扮演着极其重要的角色，它不仅是社会文明的推动者，也是经济运动中最活跃的因素。19世纪蒸汽机的发明使人类爆发了第一次工业革命，电的发明，使它作为人类最重要的能源进入到社会和经济生活的各个角落，而通讯和计算机技术的进步，让我们面临一个全新的新经济时代……，“科技是第一生产力”这个论断从它被提出的第一天起，已无可替代地成为未来社会发展学的一个基本定理。因此，对于绝大部分企业，在规划和发展其业务线时，没有理由不对技术给予高度关注。衡量一个企业的竞争力和发展潜力有很多指标：产值规模、市场占有率、品牌价值等，但这些数字指标终究需要技术这个终极力量来推动实现，我们可以考察一下世界五百强的发展历史，同样也会发现在他们的核心能力中，技术往往占据着最重要的部分。
当然，对于不同的产业，技术发挥的作用是不同的，在化学、材料科学、计算机、通讯、生物、制药等领域，所发生的技术突破对经济有深远的影响，而像食品、建筑、服装、农业等领域，技术的影响要相对缓慢和弱一些。
技术的源头是科学研究，当科研成果符合产业发展的需要，并与工业生产相结合，便构成了经济意义上的“技术”。在很多情况下，很多科学研究的结果并不能马上体现为技术，如，激光刚被时发现，很多人并不知道它有什么价值，它也不是市场需求的结果，直到后来，人们偶然发现激光所具有的价值后，它才中真正演变为一种技术有导致了一个重要的产业兴起，核技术也有类似的历史，只不可它首先是成为战争武器后才过渡到工业应用。由于科学研究是人们探索自然的过程，许多活动起先并不带有商业目的，但其结果往往带来意想不到的价值，因此，科研活动的长期性和科研结果的不确定性也造成的技术形成的风险性和不确定性。因此，一个有远见的企业，要想利用科研来推动技术进步，必须有足够的技术积累、较好的市场眼光、风险意识，并投入足够的费用，才能挖掘科学发现的经济价值。现在很多大公司都设立一些风险投资基金，专门用于支持社会中一批有科研能力的企业和个人，从而获得一些有经济价值的技术成果，而且，许多公司因此而获得了很丰厚的回报。
在实践中，从技术突破到新产品投产，是需要一个很复杂过程的，从试验样品，到解决工艺、中试，到大规模生产和市场接受，长的需要10年以上，短的也需要1-2年。不同的国家有不同的技术推动方式。在发达国家，从研究开发到商业化，大多在企业完成，如美国最著名的贝尔试验室、爱迪生试验中心都是企业所有。而我国，科研常在企业以外机构进行，这种科技活动与市场分离的机制已经严重制约的技术的生成和产业化，不过可喜的是，现在我国科研事业开始改革并推向市场实行公司化运作，而且有很多大型企业已经开始意识到科研的重要性，纷纷按国际化发展要求建立自己的技术中心，像康佳、海尔、联想等甚至把中心建在了世界技术的最前沿——美国硅谷，参照和追踪世界最先技术发展成就，实现企业自身技术的快速进步。
天泰所从事的房地产开发业，按照传统的分类属于弱技术行业，但建筑产品是一种集成度很高的产品，它要求企业对各种技术要素必须有很好的整合能力，因此从某种意义上讲，整合技术的高低就决定着企业的技术水平。天泰越来越意识到拥有自己的科研成果和差异化技术是决定着企业未来的成败，因此，我们在已有的房地产研究所基础上，加大投资力度组建了一个高规格的研发中心，对房地产开发及建筑进行全方位系统研究。目的是在学习和吸收国内外最新技术成就的基础上，形成有自主知识产权的科研成果，形成天泰自己的技术核心能力。
技术的意义不仅在于创造一种新产品投产的可能，它还有可能成为企业获得市场垄断优势的力量。对于消费者而言，产品最重要的吸引力莫过于价格和质量，价格由成本决定，质量由工艺和管理决定，而二者往往因为技术基础的不同，有很大的差距。对于一些企业，往往因为其掌握了某项难以模仿的技术优势，它某种程度上能弥补其他业务要素的缺陷。我国的丰原集团开始只是一个作坊式的小厂，因为研发了一项柠檬酸的生产新工艺，使其质量能高出国外产品一倍，而且成本不到一半，这种竞争优势使丰原迅速发展起来，尽管资金、管理、品牌、营销都条件并非都具有竞争力，但无可匹敌的技术优势，使其发展成为了世界最大的柠檬酸生产基地之一。中国许多保健品公司也有类似的成长经历，但保健品技术的易模仿性也导致了他们中的许多企业过早的失去了竞争力。
2、市场的拉动
此处的“市场”是指围绕产品开发对市场的感知和研究。只有建立在对市场科学研究的基础上，才有可能真正发现和识别市场的需求，从而开发出适应市场需求的产品。
20世纪50、60年代，人们都信奉产品开发的技术推动机制，但后来渐渐发现，有些产业领域，产品开发活动往往集中在本产业发展高潮之后才出现，即市场的需求在先，发明创新在后．这就是产品开发的市场拉动机制，为此，施莫克乐提出了一套模型：
无新技术便能满足需求
新厂投资
市场
需求
销售
发明
制造
生产
研究开发
通常情况下，消费者占主导地位的产业，常常是市场需求拉动较多的产业。例如制药业，由于患者对药品不断提出新的需求，使制药企业不断想方设法研制新的疗效更好、副作用更小的药剂。而在汽车、家电等一些行业，现在已经提出了直接面向顾客需求的“1对1”个性化消费，如，奥迪、海尔等一些生产商直接对客户的个性需求进行定制生产，而相应的生产线也改造成了所谓的“柔性生产线”，随时可以调整生产不同顾客需求的产品，在这种产品开发模式下，消费决定产品的市场机制已经发挥到极致。我国早期的房地产业，是一种纯粹生产决定消费的市场，而随着住房制度的改革、住房的市场化进程加快，消费者对市场开始起着主导作用，一些人性化、个性化的住宅产品为消费者所接纳。
我在这里要提出一个新的概念——市场感知度，即生产者对市场认识的敏感程度以及对市场机会的把握能力。对于企业决策者而言，市场感知度是其经营才能的重要标志，优秀的企业家对市场有一种特别的敏感，善于抓住稍逊即逝的机会。对市场的高感知度主要来自决策者对市场的持续关注、深入研究和科学分析，也就是说，并非像许多人所认为市场瞬息万变，抓住机会要靠天生的敏感。如果说，中国经济从计划向市场转型留下的空隙使不少人意外地获得了巨大的财富，那么，在真正的市场经济中，知识型、智慧型企业家才是市场财富最终的创造者和拥有者。一次两次的靠灵感偶然得到的机会也许能产生一个百万富翁，但无法造就一个真正的企业家，真正的企业家要靠自身的艰苦修炼和市场的长期磨练。市场表面上看是复杂多变的，但它是理性的，它的变化是建立在固有的价值规律基础上，只有科学系统深入地研究市场运动的各种规律，提高经营者的相关的知识水平，才有可能真正获得高的市场感知度。
3、市场和技术的综合作用
当然，在大部分产品的开发过程中，市场需求和技术突破常常以一种相互作用的方式共存，在有市场需求的地方，会引致人们从事各种研发工作，在有技术突破的地方，会并一大批市场专家在研究和引导该技术走向市场。正如经济学家罗森保所说：产品开发活动由需求和技术共同决定，需求决定产品的报酬，技术决定产品开发成功的可能及成本。
对技术的市场价值认识直接关系到产品开发的前途。不能用战略眼光去衡量一项重大技术突破带来的市场价值，往往会让企业在瞬间失去一向引以为豪的技术优势。很多大型企业，因为拥有多年的技术积累和成就，往往会形成一种技术惯性——过于关注已有的经验而很难应付突如其来的技术变革。有一个著名的例子，以前，摩托罗拉公司一直在模拟移动通讯和蜂窝电话技术方面占有绝对优势，而数字移动通讯技术问世后，他没有马上意识到这项技术会带来移动通讯的彻底变革，继续坚持发展蜂窝电话技术，结果，模拟通讯迅速没落，一向移动通讯领域是老大的摩托罗拉很快被几个新秀NOKIA、ERISSON等公司超越，丧失了数字移动市场的大部分份额，虽然后来摩托罗拉公司恢复了部分市场，但因此花费了巨大代价。再如，拥有贝尔试验室的朗讯公司是世界最大的通讯设备制造和服务商，当互联网的潮水涌来时，它没有意识到INTERNET会给通讯业带来巨大的市场机会，而这一空缺马上被新兴的思科等公司所发现并占领，朗讯因此失去了一个极好的经济增长点，如今，类似的众多失误已经让朗讯几乎走到被收购的边缘。再如，日本的彩电技术在80年代以前一直都是世界领先的，遗憾的是随着美国人提出数字电视的新标准后，日本人仍然不愿放弃其擅长的模拟技术，而当今天数字电视即将成为世界未来电视市场的主导者的时候，日本产品失去了优势。从这个事例我们甚至可以作一种推测，70、80年代日本经济的奇迹一定程度上来源它善于学习和吸纳西方先进的技术资源，而90年代以后日本经济的持续衰退是否与其自主技术沉淀不够导致难以创新有直接关系？
过于超前的技术实现到产品中，往往不仅不会带来预期的效益，还会让企业过早的放弃本来还有市场价值的技术，给企业造成无法挽会的损失。如早在三年前DVD作为VCD的替代产品投放市场，专家纷纷预测，VCD将最多持续一年的时间，很多厂家为此寄于了很大的市场希望，甚至不少企业很早就淘汰了VCD生产线，并投入巨额的广告费为DVD进行市场推广，而事实上，因为DVD的价格门坎依旧过高以及DVD片源短时难以解决，直到2001年上半年，DVD的市场占有量仍然难以超越VCD，很多企业当初的市场目标没有实现。再如，CDMA作为移动通讯模拟技术的替代技术，在2000年几乎所有的企业表现了极大的热情，以致于很多大的移动公司花费巨资抢购各国3G的运营牌照，而事实上，消费者却并立即因此而激起消费热情，目前3G手机的市场反应平平，明显的滞后于通讯商们的预期。而WAP技术和微软的“维纳斯”计划在提出之初被业界称为“革命性技术”，但也因为市场的不认同而很快成为IT天空的过眼云烟。
案例：铱星的陨落
上个世纪最著名的技术被市场否定的故事应该是“美国铱星公司的陨落”。 2000年3月投入运营仅一年多的美国铱星公司宣告倒闭，投资超过50亿美元，运行在空中达15个多月的66颗通信卫星已经脱轨并焚毁于大气层。这在世界通信史上写下苍凉一页的同时，也在全球范围内激起了一场铱星陨落冲击波。
1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络。由于它采用77颗卫星在7个地圆轨道上运行，分布情况类似于铱原子外层电子分布，故而称为“铱”系统。“铱系统”可以集中了目前全球最尖端的技术组合，实现全球无障碍通话。这套通讯系统无可比拟的优势是可以跨越时空和地域的限制，使顾客能够在高山及南、北极等人迹罕至的地方顺利通话，很好地适应海上探险、极地考察、登山等特殊需要。这是世界上第一个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统，每年光维护费就需要几亿美元。媒介称它为开创了全球个人通信的新时代，是现代通信领域的里程碑。美国《大众科学》杂志将铱星系统评为1998年度最佳产品之一；在1998年底由中国两院院士评选的年度十大科技成就中，铱星系统名列第二位。
在许多人看来，铱星的星座简直成了一个聚宝盆，将带来滚滚不尽的财源。然而，后来事情的发展却远远超出了人们的预料。铱星公司的66颗卫星正常运行还不到一年时间，一个个不利消息接二连三地传来，第一大股东摩托罗拉没来得及品尝成功的快乐，就一下子被弄得焦头烂额。铱星公司的危机早在1999年8月就出现了。8月11日，铱星公司宣布，由于经营所得难以达到预期计划，已无力偿还两笔分别为8亿美元和7.5亿美元的到期贷款。两天后，又有一笔9000万美元的限期贷款无法偿付。迫不得已，铱星与债权人紧急商讨关于延缓偿债事宜，但是债权人态度坚决，表示不对铱星抱太大希望，致使谈判破裂，债权人随后向纽约联邦法院申请迫使铱星公司破产改组。8月13日，这个在西方人眼里的倒霉日子同样把晦气带给了铱星。当天铱星公司的股票在美国纳斯达克股票交易所一路狂跌，一度跌到1.18美元，最后一笔交易价为每股3.06美元，使耗费50亿美元建成的铱星系统市值只剩下了6000多万美元。8月13日晚，铱星公司连同其3家子公司向法院申请按美国破产法第11章进行破产保护。
此后，铱星公司及其最大股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星摆脱财务危机：在铱星公司宣布破产保护之后两个月，摩托罗拉公司从第三季度预算中提留了9.94亿美元的费用，以提高对铱星系统的储备资金；1999年12月中旬，摩托罗拉公司又向铱星公司注入2000万美元的投资；2000年2月6日，移动电话业大亨克雷格(麦克考牵头的投资集团注资6亿美元到铱星公司。当人们正对铱星恢复信心之时，2月中旬却传出日本第三大电信公司、铱星日本公司最大的股东DDI将关闭铱星日本公司的消息，这无异于雪上加霜。3月上旬，克雷格(麦克考以及他控投的EagleRiver投资公司宣布停止对铱星公司的资金援助，这一决定仿佛“为铱星这口棺材打下了最后一颗钉子”。回天无力的铱星公司，在所有招数都用尽之后，不得不于3月18日被纽约联邦破产法院正式裁定关门倒闭。
现在，升空才一年多的铱星卫星群已寿终正寝，被焚毁于大气层之中。那么，一开始群星璀璨的铱星何以落得今天这个地步呢？
根本原因是产品的市场定位错误。一些分析家认为，铱星公司陷入今天的境地，一个重要原因是对普通移动电话技术及其市场的发展趋势判断失误所致。1991年成立铱星公司时，普通的“大哥大”还是一种稀罕的贵重物品，但等到铱星网络于1998年投入运营时，“大哥大”已成为廉价实用的大众化商品，而此时铱星还对市场充满幻想，拘泥于将用户定位于“高层次的国际商务旅行者”，把服务对象定为某些特殊需要的人群（这实际上也与上面讲到的问题有关，“高科技”很难使铱星面向普通的消费者）。为此，铱星的手机费和通话费定得极高，令人咋舌。例如在中国大陆，1999年中期铱星手机价格每部高达3万元人民币，国内通话费为9.8元人民币／分钟，国际通话费为27.4元人民币／分钟，地面固定和移动电话呼叫铱星手机费用为14.6元人民币／分钟，月基础话费为250元人民币。如此昂贵的价格，就是让那些出手阔绰的老板们也望而却步。还有，铱星电话在许多方面不及普通移动电话，如普通移动电话可以在室内使用，而铱星电话只能在空旷的地方使用；铱星电话过于笨重，有足足一磅重，使用前必须经过特别的培训，每个电话机还须附带整整一个背包的令人费解的附件等。所有这些，都与价格低廉、方便灵活的普通手机相形见绌，严重影响了其市场开拓能力。
残酷的现实向人们证实了，尽管铱星公司开创了全球通信史的先河，实现了通过卫星让人类自由沟通与交流的愿望；尽管铱星手机的出现，如闪亮的流星一样装点和丰富了单位和个人的通信生活，但市场是残酷无情的，只要市场不接受的产品，再好的技术也要束之高阁。就像铱星公司当初编织的科技童话一样，早晚会被无情的现实所抛弃。
(二)产品开发的影响因素
产品开发活动受市场和企业内部条件的多种因素的影响，其中有正面的推动力，也有反向的阻力。
1、报酬递减的阻力
产品开发的目的是获取潜在利润。全新的产品可能刺激新的需求，创造新的市场，从而获得潜在利润，功能改进或提高的产品，采用新材料、新工艺、新能源的产品可能通过扩大需求、降低成本等方式来获取潜在利润。潜在利润是激发企业开发新产品的基本动力。然而随着经济的发展和市场竞争的日趋激烈，市场细分的程度也在加剧，每一个单项的新开发产品的潜在利润在逐渐减少。同样，科学技术的快速扩散，任何新产品都有可能很快被竞争对手所模仿，产品开发者试图依靠技术领先而获得潜在利润的时间在缩短、份额在减少。如今，在美国，一项电脑新技术诞生后，要想获得超过40%的边际利润的时间周期已经不可能超过半年，这在十年前是不能想象的；VCD引入我国后，仅仅两年时间，就有数百家企业参与模仿和竞争，而大部分的厂家并没有因此而获得VCD技术带来的经济收益。还有，在一定程度上，技术进步对企业来说是一把双刃剑，一方面，它可以促进企业提供产品开发能力，另一方面，它又可能使新产品更快的变得陈旧过时，缩短生命周期。美国商业部的统计资料表明，30种家用商品的市场寿命在1920年为34年,到1940年就变成了20年，到1960年缩短为8年，而1970年，则减少为不到5年，目前，这种产品寿命周期缩短的趋势在继续加剧，最明显的例子就是微电脑技术，现在的电脑芯片、内存、硬盘等主要配件每隔不到一年就能推出新的一代，也就是说，一台最新款式的电脑在一年后就会被市场淘汰，而产品生命周期的缩短势必会导致技术带来的报酬递减。
2、费用递增的阻力
现代社会的科技进步速度越来越快，将技术转化为产品的周期越来越短，而费用也急剧上升，发达国家的电子、信息处理、软件、药品、航空和航天等产业，其开发费已经占据了销售额的5-8%，而且这一比例近20年一直在增长。另外，企业在产品开发的过程中，还面临着通货膨胀、工资率提高、生产率下降、资本短缺、筹资成本上升、环保成本增加以及政府税收政策变化等压力。这些因素导致了产品开发的盈亏平衡点逐渐上升、新产品销售货款回收期加长、销售的毛利润逐渐减少。
3、难度和不确定性增大的阻力
新产品开发的特性之一就是其存在一定不确定性，包括风险的概率未知、企业外部在产品开发方面的进展未知以及新产品的经济价值未知。而且，新产品开发的不确定性还来自政府、企业内部和消费者对其潜在价值的认同。
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